歲末年初，當(dāng)你在發(fā)放年終獎金的時(shí)候，有沒有想到，所發(fā)出去的豐厚獎金，事實(shí)上可能鼓勵了錯誤的做法？

　　例如，公司的新目標(biāo)是努力開發(fā)新顧客，但是因?yàn)樾劫Y制度對開發(fā)新顧客并沒有太大的獎勵，于是業(yè)務(wù)人員天天都往舊顧客那里跑；或者你希望能夠建立顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化，但是薪資上卻只有業(yè)績獎金，從沒有服務(wù)獎金，員工當(dāng)然一拿到訂單，就急著去開發(fā)另一位顧客。

　　因此，當(dāng)業(yè)績目標(biāo)越來越難達(dá)成，當(dāng)顧客變節(jié)率提高，當(dāng)新市場開發(fā)沒有進(jìn)展，這些征兆都顯示，你的薪資制度可能需要好好調(diào)整了。

　　 事實(shí)上，在市場環(huán)境不斷變動的今天，企業(yè)應(yīng)該常常檢討報(bào)酬制度，看看是否激勵員工朝向正確的方向努力。如果主管只是不斷強(qiáng)調(diào)公司方向和使命，卻沒有跟著調(diào)整薪資制度，往往不能發(fā)揮預(yù)期的效用。

　　薪資設(shè)計(jì)跟著目標(biāo)走

　　 對一般公司而言，要改變薪資制度的確不是容易的事，根據(jù)美國的一項(xiàng)調(diào)查顯示，年收入在2000萬美元以上的企業(yè)，在過去十年間，改變報(bào)酬制度的次數(shù)平均不會超過三次。

　　 薪資設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于配合公司的策略和目標(biāo)，例如當(dāng)公司現(xiàn)階段的重點(diǎn)是開發(fā)新市場、吸引新顧客公司就可用慷慨的紅利及獎金，來吸引銷售人員積極投入。

　　 報(bào)酬計(jì)劃的重點(diǎn)在鼓勵員工大量地和新顧客簽約。

　　 但當(dāng)公司業(yè)績增長到某個階段，銷售的目標(biāo)跟著改變，成為向現(xiàn)有顧客爭取更多生意。

　　 這時(shí)報(bào)酬制度也跟著改變，以鼓勵員工和顧客建立關(guān)系，對現(xiàn)有的顧客賣出更多的產(chǎn)品。

　　這時(shí)公司的重點(diǎn)不再是吸引新的銷售人員，應(yīng)該停止類似以股票選擇權(quán)等吸引新銷售人員的誘因。相反地，要鼓勵現(xiàn)有銷售人員賣出超過他們業(yè)績配額的產(chǎn)品，并給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬獎勵。

　　隨著員工的成長，公司應(yīng)該考慮調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，符合他真正的需求，達(dá)到激勵的效果。

　　某家公司的業(yè)務(wù)員在工作幾年后，業(yè)績達(dá)到原來的兩倍，報(bào)告的對象也從中級主管變成高級主管，于是公司將她的薪資結(jié)構(gòu)做了一些調(diào)整。雖然調(diào)整前后的薪水總額其實(shí)差不多，但是因?yàn)榈仔秸{(diào)升了，使她更能夠投入較長銷售周期，以及較有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目上。

　　此外，隨著產(chǎn)品的生命周期或市場狀況變化，公司也應(yīng)該要適當(dāng)?shù)胤从吃谛劫Y結(jié)構(gòu)上。

　　例如：一家公司因?yàn)楫a(chǎn)品步入較成熟階段，決定采取不同的報(bào)酬制度。過去他們采取底薪加獎金，來激勵銷售人員，但在產(chǎn)業(yè)較為成熟后，銷售的周期變長了，服務(wù)的客戶也較為復(fù)雜，很難清楚找出哪個時(shí)點(diǎn)激勵員工才適當(dāng)。在這樣的考慮下，公司最后選擇兩個不同的時(shí)點(diǎn)來獎勵銷售人員。

　　分階段發(fā)給獎金

　　第一階段是當(dāng)顧客決定采用該公司產(chǎn)品時(shí)，就給予銷售人員部分獎金；第二階段是當(dāng)顧客實(shí)際運(yùn)用該公司產(chǎn)品時(shí)，以銷售人員累積的銷售額來計(jì)算獎金。未來該公司還打算增加另一個報(bào)酬時(shí)點(diǎn)，鼓勵銷售人員從現(xiàn)有顧客，轉(zhuǎn)移到新顧客上。

　　經(jīng)過這樣的改變，銷售人員的薪資總額其實(shí)并沒有多大變化，可是不同的報(bào)酬方式卻使銷售人員重新定義并調(diào)整所做的工作。員工因此知道，簽下訂單是應(yīng)該沖刺的目標(biāo)，但是協(xié)助顧客上線使用，則是另一個重要的目標(biāo)。

　　因此只要適當(dāng)運(yùn)用，報(bào)酬制度可以變成非常有效的管理工具。

　　很多公司的獎金結(jié)構(gòu)只注重?cái)?shù)量，但卻容易鼓勵銷售人員努力賣那些容易賣出的產(chǎn)品，而忽略了其它種類的產(chǎn)品。因此，這家高科技公司還特別將獎金設(shè)計(jì)為：只有賣出多種產(chǎn)品組合時(shí)，才能獲得銷售獎金。

　　報(bào)酬設(shè)計(jì)是一個重點(diǎn)，另外一個關(guān)健則是，如何使員工接受新的報(bào)酬制度。調(diào)整報(bào)酬制度是一種棘手的事。一不小心，不但沒有達(dá)到激勵的功效，反而會因此流失頂尖的銷售人員。

　　大多數(shù)人都不習(xí)慣改變，尤其是影響到自身利益時(shí)，更容易引起員工反彈。因此公司應(yīng)該不斷溝通，讓員工了解公司長期的策略和目標(biāo)是什么，現(xiàn)在的薪資制度在哪方面不再合宜，為什么要進(jìn)行這些調(diào)整等等。如果能讓銷售人員一同參與討論，他們會更樂于接受改變。

　　采取漸進(jìn)的方式

　　一家公司打算擴(kuò)充市場到新地區(qū)，因此銷售區(qū)域必須重新分配，讓顧客可以在當(dāng)?shù)亟佑|到固定銷售人員。對某些銷售人員來說，這代表必須放棄原來的利益區(qū)，減少收入，把地盤分給其它新的銷售人員。

　　為了幫助銷售人員適應(yīng)這個新制度，該公司實(shí)施一段調(diào)整時(shí)期。讓新的銷售人員到各市場就任，可是約定在一段過渡時(shí)間內(nèi)，原來銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)仍然維持原狀。

　　采取漸進(jìn)的方式，可以緩和一些很難避免的沖突。

　　有時(shí)候，不同的產(chǎn)品有不同的任務(wù)，有時(shí)季節(jié)不同也可能不同的策略，這些復(fù)雜的狀況里，必須充分與第一線人員溝通，才能夠順利進(jìn)行改變。

　　薪資的目的是為了激勵員工，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)則是為了更有效的激勵員工。如果因?yàn)檎{(diào)整薪資制度的過程處理不當(dāng)，反而使員工士氣低落，無疑是令人惋惜的事情。